От стратегии до маркетинга (проект Big 6)

Игровая индустрия продолжает расти: к 2025 году ее выручка может превысить $ 300 млрд. Одна из самых перспективных ниш — мобильные игры: в них заинтересован каждый второй пользователь приложений на смартфоне.

Кирилл Поляков, основатель и CEO Big6 Limited, поделился личным опытом и рассказал, на какие детали нужно обратить внимание при запуске игрового стартапа в мобайле.

В 2019 году на платформах iOS и Android вышла многопользовательская онлайн-игра в формате симулятора менеджера хоккейного клуба Big6 Hockey Manager. К 2021 году она собирает до 30 тыс. новых пользователей ежемесячно, а общее количество скачиваний составляет 150 тыс., рейтинг в сторах поднимается до 4,6 из 5.

Игра предоставила возможность участвовать в основных чемпионатах (NHL и других), определять состав, покупать игроков и управлять финансами, инфраструктурой клуба. Создатель никогда не занимался геймингом, не считая написание симулятора торговли акциями.

До Big6 Hockey Manager у него был только геймерский опыт, первичные навыки программирования и понимание внедрения автоматизированных систем по управлению бизнесом. Идея пришла во время занятий хоккеем с профессиональным тренером, с которым и было запущено приложение.

Мы были энтузиастами и действовали под лозунгом «не получится — так не получится: потеряем немного денег, так, может, след в истории оставим». При этом до конца не понимали, с чего начать: есть идея, которую надо превратить в концепцию, найти разработчиков.

Мы не знали, как все реализовать: внутри (своя команда) или снаружи (доверить сторонним специалистам), откуда брать финансирование, где найти команду управления проектом. Проблему отсутствующей стратегии решили интуитивно: стартовали с разработки, дальше отрабатывали возникающие по ходу дела вопросы. Но сейчас я бы так не поступил.

Выбор страны для регистрации компании определяет налоговые условия, защиту интеллектуальной собственности, государственное регулирование вашей деятельности, а также влияет на решение вопросов, связанных с привлечением инвестиций.

Юрисдикция должна быть удобной для инвесторов и понятной для будущих возможных продаж. Мы рассматривали Прибалтику, Кипр, США и Гонконг. Остановились на Гонг-Конге, потому что азиатские инвесторы максимально заинтересованы во вложениях в гейминг-стартапы.

У них активно растет игровая индустрия: оборот этого рынка к Юго-Восточной Азии к 2023 может достичь $ 8,3 млрд за счет выручки с PC и мобильных устройств.

Мы написали концепцию — дальше нужно было понять, сколько это стоит: миллион, два, три, пять или больше. После оценки объема затрат проводится тендер.

У нас были проблемы с выбором разработчиков и студии, которая займется созданием продукта. Изучив рынок, мы нашли фрилансеров и дешевые команды. Их офферы нам не подходили: низкое качество, соответствующее цене.

Постепенно мы вышли на три студии, отобрав их по рейтингам. Однако предложения кратно отличались по цене: одно стоило Х, другое — в два раза больше. Потребовалось понять, что входит в стоимость, какие подводные камни в каждом из случаев — это активный и подробный мониторинг рынка.

Очень важно было понять, что в стоимости нет ошибки по трудоемкости, а также отследить эффект влияния бренда той или иной студии.

Чтобы минимизировать риски со стороны нанятых разработчиков, мы сошлись на оплате себестоимости проекта. Студия разработки при этом вошла в долю, поэтому прибыль их напрямую зависит от качества реализации.

При продаже доли разработчик сможет зафиксировать свою прибыль. Так получилось существенно сократить текущие расходы. Уже сегодня разработчик имеет возможность продать долю и получить результат, значительно превышающий первоначальную стоимость разработки.

Изначально все операционные задачи решали исключительно фаундеры, которые, во-первых, не были профессионалами во всех отраслях (маркетинг, разработка и прочее). Во-вторых, это создавало перегруз и невозможность полноценно заниматься вопросами управления. Но на большую команду не было бюджета.

Однако, в этом есть и плюсы: когда фаундеры вынуждены глубоко погружаться во все аспекты проекта, они понимают, что происходит внутри, могут контролировать процессы, помогать новым специалистам, пришедшим в операционное управление. Многие из самых опытных предпринимателей в нашей стране десятилетиями остаются включенными в операционку каждого из своих бизнесов.

Постепенно мы стали разрастаться и привлекать уже профессионалов из отрасли, тщательно отбирая подходящих членов команды. Появилась новая трудность: кадры требовалось очень долго и упорно искать: ведь нужны были люди, которые бы увлеклись идеей и горели сложным проектом.

Тех, кто «отбывает часы», не стоит брать в стартап даже на самые низкие должности.

Кроме того, часто попадались или очень дорогие специалисты, или люди, которые не имеют нужных компетенций и занялись новой профессией от безысходности. Плюс команды по управлению проектами на рынке тяготели к крупным студиям — идти в стартап мало кто хотел.

Программисты — личности творческие, поэтому одного выставления сроков, ведения Jira и Trello недостаточно. Решить проблему помог мой опыт проектного управления: мы применили систему планирования и контроля исполнения из большого бизнеса — регулярный менеджмент.

Это дало свой результат: задержка по реализации сложного проекта составила всего лишь месяц. По опыту, обычно ее среднее время — около полугода по сравнению с первоначальным планом.

Регулярный менеджмент позволил нам всегда быть в курсе, кто что разрабатывает, проверять и понимать: да, ребята делают то, что мы хотим, полностью или частично. Мы работали по принципу планерок, сроков и контроля с ежедневным участием и погружением. В режиме реального времени мы успевали вовремя заметить, что требуется какая-то доработка.

Здесь мы совершили, наверное, самую большую ошибку: запустили игру слишком рано, когда оставалось много багов. Надо было погонять ее еще месяца три.

Первый «медовый» период от Apple и Google, когда они представляют новые приложения и приходит много просмотров, мы потеряли, потому что у кого-то игра не запускалась, у кого-то вылетала. В будущих проектах я не планирую торопиться. Лучше три-четыре месяца после завершения разработки игры потратить на исправление ошибок.

Второй момент: у нас был серьезный MVP, но ушло много времени на тонкие настройки. Поэтому промышленно мы вышли на рынок гейминга даже не через три-четыре месяца, а когда начали привлекать трафик: на девятый месяц после запуска проекта. Такие вещи нужно внимательно регулировать — нам не хватило экспертизы и помощи профессионалов из отрасли.

С продвижением всегда приходится искать оптимальный вариант опытным путем: мы тщательно изучили вопрос, наняли специалистов по рекомендациям, но ожидаемого результата не получили. Рекламные агентства привлекали трафик (но некачественный) за 15% оборота. Было дорого и неэффективно.

Они получали комиссию (процент с оборота): их кампании окупались, но выборочно. Параллельно органический трафик приносил достаточную выручку, чтобы покрыть неудачные пробы. Один из крупнейших игроков, с которым мы работали на протяжении восьми месяцев, интегрально показал окупаемость 60%. То есть, на вложенный доллар мы возвращали 60 центов.

После запуска мы почти сразу вышли на прямую точку безубыточности, если не считать расходы на административный персонал и разработку.

Доходы от продаж внутри приложения (минус стоимость трафика) шли вверх — значит, можно было масштабироваться. Но в целом нас не устраивало качество лидов, поэтому органика оказалась более результативной.

Пришло понимание, что не совсем правильно отдавать все в руки «трафогонов» — нужны свои маркетологи. Самостоятельные закупки и сбор трафика оказались дешевле по стоимости, процесс стал более управляемым и эффективным с точки зрения юнит-экономики.

Проекту Big6 Hockey Manager уже два года, показатели растут существенно. За первый год — установок 23 тыс., за второй — 120 тыс.

Продажи: первый год — $ 9 тыс., второй год — $ 150 тыс., а темпом последних месяцев на проформе было бы $ 250 тыс.

План на 2021 — пробить один млн установок в октябре и продать на $ 1,1 млн. Но на продвижение мы все еще смотрим с опаской: неизвестно, как все будет развиваться по мере масштабирования.